Подбор персонала стал новой профессией для Галины Гурлени после девяти лет работы воспитателем в детском доме. Пережив профессиональное выгорание, она перешла в HR, 12 лет работала в технологической компании, а в 2024 году вместе с партнером запустила Gale — компанию, которая помогает бизнесу находить сотрудников и выстраивать эффективные процессы.
Галина Гурленя не сразу пришла к HR и собственному делу. В детстве она занималась творчеством, позже думала о службе в милиции и профессии патологоанатома. По словам Галины, выбор в пользу педагогики во многом определила мама, которая сама была педагогом и убедила ее поступать в педагогический институт.
По специальности Галина — преподаватель начальных классов. Еще во время учебы она стала мамой, после полутора лет декретного отпуска устроилась в детский дом.
В детском доме она проработала 9 лет. Галина говорит, что такая работа требовала постоянной эмоциональной отдачи и забирала почти все личное время. Позже руководство направило ее получать второе высшее образование за счет госбюджета. Вместо школьного преподавания она выбрала менеджмент.
Со временем нагрузка привела к психологическому и моральному выгоранию. Галина дождалась, пока ее воспитанники достигнут совершеннолетия, выпустила их и ушла. Тогда ей казалось, что к образованию она больше не вернется.
Поиски нового направления заняли полгода. Она пробовала устроиться на разные позиции, в том числе специалистом по продажам и менеджером по работе с клиентами. Но затем снова вернулась к детям — уже в интернат. Там она проработала 2 года, получила первую категорию воспитателя и окончательно ушла из образования.
Переход в HR начался после тренинга по управлению персоналом. По словам Галины, она увидела, что базовые механизмы управления взрослыми и подростками похожи.
В 2013 году по рекомендации она пришла в технологическую компанию. Сначала коллеги шутили: «Устроила детский сад!». Сама Галина считает, что опыт работы с детьми помог ей замечать изменения в настроении, потребностях и приоритетах сотрудников.
За 12 лет через нее прошли все сотрудники компании. Она знала не только работников, но и их семьи. Когда у молодых специалистов появились семьи и дети, прежний формат корпоративов стал меняться. В компании начали проводить мероприятия для сотрудников, родителей и детей.
Бюджеты на такие активности были скромными, поэтому многое делали своими руками вместе с сотрудниками и их детьми. По словам Галины, такие вещи люди ценили выше покупного декора. В 2024 году компания получила премию HR Brand. В номинации были крупные банки с большими штатами и HR-бюджетами, а команда компании Галины насчитывала 203 человека.
Через 12 лет на одном месте Галина почувствовала, что все, что могла дать компании, уже отдала. Идея своего дела у нее зрела раньше, но запускать бизнес одной она не хотела. Поэтому сразу согласилась на партнерство.
В 2024 году началась история Gale. Галина взяла на себя операционное управление и позицию директора. Почти три месяца команда работала над названием и позиционированием: проводили мозговые штурмы, искали ассоциации, тестировали гипотезы, использовали искусственный интеллект. Название Gale предложил партнер. В переводе с английского оно означает «шторм», «буря», а по звучанию оказалось близко к имени Галины.
Основатели не хотели быть классическим кадровым или рекрутинговым агентством. Компания определила себя как бизнес по систематизации процессов. Направление Галины — подбор и оценка персонала. Партнер занимается аудитом и выстраиванием бизнес-процессов.
Запускали компанию на собственные средства, без кредитов и займов. До старта подготовили гайдбук, фирменный стиль, шрифты, корпоративные цвета и сайт.
Первые клиенты приходили за руководителями отделов продаж из разных сфер: FMCG, строительства, швейного бизнеса. Это было неожиданно, потому что основная специализация Галины — подбор персонала для работы с 1С. Сейчас, по ее словам, ИТ-заказы составляют около 70% объема работы.
Бывали и нестандартные запросы. Однажды крупному белорусскому предприятию понадобился электромонтер. Для Gale это не была профильная позиция, но задача оказалась сложнее обычного линейного найма: нужен был специалист, совмещающий компетенции инженера и электрика. В другой раз компания искала заведующего кондитерским производством.
Когда запрос не относится к ее основной специализации, Галина прямо говорит клиенту: «Постараюсь вам помочь». В таких случаях она использует профессиональные связи: если сама не знает, где искать специалиста, обращается к коллегам, и через несколько кругов контактов находит кандидата.
Сейчас среди клиентов Gale — несколько десятков компаний. Часто заказчики приходят за подбором персонала, а затем узнают о других направлениях. Бывает и наоборот: во время консультаций по управлению становится понятно, что проблема упирается в конкретную должность или человека.
Галина говорит, что в найме всегда две стороны. Нужно понять, что происходит в компании и кого хочет нанимающий руководитель. Но так же важно честно объяснить соискателю, что это за вакансия. По ее словам, рынок сейчас «капризный», а люди не готовы работать «за хлеб и воду».
Отдельная тема — молодые специалисты. Галина считает, что зумеры не хотят работать только «на перспективу» и стремятся хорошо зарабатывать сразу. По ее наблюдению, уверенность часто помогает им получать желаемое.
Среди сложностей в бизнесе она называет конкуренцию: агентства по подбору появляются регулярно. Еще одна проблема — ситуации, когда использованы все инструменты, но изменения в компании упираются в мышление собственника. По словам Галины, не каждый руководитель готов признать, что ему самому нужно менять управленческие установки.
Что пригодится другим
- Найм часто ломается не на этапе поиска, а раньше — когда в компании плохо понимают, кто именно нужен. Если задачи размыты, рекрутер будет искать «хорошего человека вообще», а не сотрудника под конкретную работу. В итоге вакансия закрывается дольше или человек быстро не подходит.
- Редких специалистов редко находят только через объявления. Такие люди могут не искать работу открыто, не откликаться на вакансии или работать в узком кругу. Здесь решает не размер базы резюме, а знание рынка и доступ к людям, которые могут подсказать нужный контакт.
- Узкая специализация помогает быстрее заслужить доверие. Когда специалист понимает конкретную сферу, он лучше слышит клиента и точнее оценивает кандидатов. Но у такой модели есть предел: рынок может быть маленьким, а рост будет зависеть от репутации внутри этой ниши.
- Подбор персонала не чинит хаос внутри бизнеса. Можно найти сильного сотрудника, но если у него нет понятных задач, нормального руководителя и честных условий, проблема вернется. В таких случаях слабое место не в кандидатах, а в устройстве работы.
- Нестандартные заказы расширяют возможности, но повышают риск ошибки. Поиск человека «не из своей сферы» требует больше проверок, чужой экспертизы и контактов. Если переоценить свои силы, можно потерять не только заказ, но и доверие клиента.
- Когда услуга держится на личном умении понимать людей, качество трудно передать другим. Один специалист может тонко чувствовать клиента и кандидата, но это плохо масштабируется. Чтобы расти, этот опыт нужно переводить в вопросы, критерии, правила и понятный процесс.
- Связка «люди + процессы» часто работает лучше, чем один рекрутинг. Иногда бизнесу нужен не просто новый сотрудник, а порядок в ролях, задачах и управлении. Без этого найм превращается в постоянную замену людей, а не в решение проблемы.
